揚(yáng)子江南，太湖之北。無錫市第一棉紡織廠近5萬平方米的紡紗車間內(nèi)，幾百臺(tái)抓棉機(jī)、棉箱和粗、細(xì)紗車轟鳴運(yùn)轉(zhuǎn)；每天數(shù)十噸棉花在這里經(jīng)過一道道工序，變?yōu)椴蛔泐^發(fā)絲粗細(xì)的高檔紗線銷往歐美、日韓等20多個(gè)國家和地區(qū)。
2008年初，這個(gè)位于長三角地區(qū)的有90多年歷史的老牌外向型企業(yè)感到了經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和匯率提升的雙重壓力。
回憶起當(dāng)時(shí)的情景，現(xiàn)任無錫市第一棉紡織廠廠長的周曄珺向記者坦言那是近30年來最困難的一年。“在2007年以前我們的年利潤能達(dá)到五、六千萬元，國外商家總追著我們要貨；但到2008年即使主動(dòng)出去跑訂單，利潤也只有幾百萬元，不到以前的兩成。”
出口和效益的大幅縮水，把不少利潤薄、附加值低的中國輕紡企業(yè)逼入“寒冬”。周曄珺介紹，那時(shí)候紡織行業(yè)普遍沒有“底氣”，每一個(gè)以前習(xí)以為常的訂單都變得無比珍貴，因?yàn)闆]有人知道明天還有沒有新訂單。
“但是危機(jī)危機(jī)，還真是‘危’中有‘機(jī)’，企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)也只有在困境中才完全暴露出來。”周曄珺說，現(xiàn)在回頭看看，沒有那時(shí)的緊迫，絕不可能有企業(yè)現(xiàn)在生產(chǎn)、管理和營銷的全面“升級(jí)”。
“以前我們95%的產(chǎn)品依靠出口，把‘雞蛋放在一個(gè)籃子里’；這樣一旦國際市場蕭條我們也跟著‘砸’。”周曄珺說，2008年的形勢(shì)讓無錫一棉意識(shí)到完全依賴出口的危險(xiǎn)；從次年起，廠里開始聯(lián)合上下游企業(yè)開發(fā)國內(nèi)市場，短短兩三年間，國內(nèi)市場的銷售額已拓展到其營銷總額的50%。
“除了平衡國內(nèi)外市場，我們還加固了自己的風(fēng)險(xiǎn)控制能力。”無錫一棉決策層發(fā)現(xiàn)，之前行業(yè)里普遍存在的“賒賬購買”是一大隱患，困難時(shí)期賒賬資金難以回籠，這讓原本困難的紡織企業(yè)“雪上加霜”。
針對(duì)這個(gè)問題，決策層從2009年下半年開始要求客戶“到款提貨”，并著重發(fā)掘有實(shí)力、抗風(fēng)險(xiǎn)的合作品牌。“這個(gè)做法短期看來會(huì)流失客戶，但從長期看卻能篩選留下真正講誠信、重質(zhì)量的合作者，我們覺得很值得。”
壓力成了機(jī)遇。在運(yùn)轉(zhuǎn)最困難的時(shí)刻，無錫一棉選擇投入2000多萬元改造主機(jī)設(shè)備，研發(fā)出的“緊密賽絡(luò)紡”成了如今批量生產(chǎn)的“拳頭產(chǎn)品”。2010至2011年間，該廠連續(xù)兩年的年利潤穩(wěn)定在1.4億元以上，創(chuàng)造了建廠90余年的新紀(jì)錄。
現(xiàn)在走進(jìn)無錫一棉7個(gè)標(biāo)準(zhǔn)足球場大小的核心車間，上萬個(gè)傳感器通過信息化設(shè)備或通訊模塊實(shí)時(shí)監(jiān)控生產(chǎn)狀態(tài)、產(chǎn)品質(zhì)量和能耗情況；一線工人腳踩“滑板車”穿行在織機(jī)間巡視檢查，每萬個(gè)紗錠用工僅需25人。
“如今廠里所有的庫存、走貨、定價(jià)完全信息聯(lián)動(dòng)，一旦定價(jià)變動(dòng)半天之內(nèi)我們就能通知到所有客戶；經(jīng)過危機(jī)的洗禮，我們的企業(yè)也更加敏捷成熟。”周曄珺說。
