為什么格蘭富公司員工忠誠度高達80%？

格蘭富集團。

　　“雖然我們進入中國時間很長，但是仍需要加強雇主品牌，希望能吸引到更多最高學(xué)府的學(xué)生”，格蘭富集團高級副總裁兼中國區(qū)首席執(zhí)行官劉鴻聰說。

　　“格蘭富集團旗下所有公司都要求，職員的3%至5%必須是殘疾人，無論是身體殘疾還是大腦殘疾”。格蘭富邊昂布工廠的負責(zé)人說。

　　5月初，走進丹麥的水泵企業(yè)格蘭富集團總部時，我們還在好奇，為什么格蘭富能夠在丹麥擁有超過95%的市場份額，僅以熱水循環(huán)泵為例，其在全球市場的份額達到50%。隨著對該公司一步步深入的了解，我們終于找到了答案。

　　人才培養(yǎng)項目五花八門 員工忠誠度80%

　　當(dāng)我問起離開諾維信來到了格蘭富的原因，劉鴻聰說，“這里有我想要的東西”。當(dāng)我驚訝于接觸到的員工在這里工作了25年、40年，或者更長時間的時候，集團副總裁Kim Skibsted給出的答案是，“以人為本”是格蘭富的價值觀之一。

　　2010年，格蘭富的員工人數(shù)達16609人。為滿足所有員工的需要，公司想了很多辦法。“偉大的人（Great People）”就是其中一個重要的項目。它要求管理層擁有新型的領(lǐng)導(dǎo)技巧，能與所有員工進行有效的溝通，充分激發(fā)員工的潛能。

　　同時，公司著力吸引和培養(yǎng)大批有才華、積極進取的員工。格蘭富有一個培訓(xùn)學(xué)院，一個全方位的學(xué)習(xí)平臺，既有面對面的學(xué)習(xí)，也有在線網(wǎng)絡(luò)課程。學(xué)習(xí)的內(nèi)容包括，如何滿足客戶要求、提升領(lǐng)導(dǎo)技能、以及與專業(yè)相關(guān)的知識等。2010年，312名格蘭富員工參加了面對面的培訓(xùn)，795名員工參加了網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)。

　　另外，公司還啟動了“員工發(fā)展對話”（employee development dialogue）年度項目，讓管理層與普通員工進行完全暢通的對話，為公司發(fā)展建言獻策。2010年，77%的白領(lǐng)工人和71%的藍領(lǐng)工人參與了這個項目。Jeff說，格蘭富是個大家庭，員工會得到必須的尊重。無論誰有了新的想法，公司都會認真聽取并采用。

　　為了掌握員工對公司的滿意度，自2009年始，公司每年都會發(fā)布“員工積極性調(diào)查”，盡管有經(jīng)濟危機的消極影響，格蘭富員工的滿意度和積極性仍然達68%，對公司的忠誠度達80%。

　　殘疾員工貢獻社會毫不含糊 3%-5%的人得到快樂

　　了解完格蘭富的機制之后，我們走進了格蘭富總部邊昂布的工廠。在干凈整潔的廠房里，在繁忙的機器中間，我們發(fā)現(xiàn)了一個特別的小角落。一群員工帶著耳塞，緩慢但是有條理地工作著，間或與周圍的人交談。我們?nèi)サ臅r候，他們正好聊到高興處，傳來陣陣歡聲笑語。看到我們走近，有的人沖我們微笑，有人沖我們笑著說“你好”。工廠的負責(zé)人說，他們都是殘疾人。我們非常震驚，他們竟是那樣快樂。

　　Jeff告訴我們，集團創(chuàng)始人Poul Due Jensen的大女兒因為出生時難產(chǎn)導(dǎo)致大腦殘疾。深刻體會到女兒的痛苦，Poul制定一項規(guī)定：公司的每個工廠必須招聘3%-5%的殘疾人，包括身體殘疾和思想殘疾。

　　格蘭富公司企業(yè)溝通部主任Dorte Maach說，公司為殘疾人建立了一個專門的部門，從事相對簡單的工作。但是，如果能勝任，他們也能參與更專業(yè)的工作。她說：“我在中國的分公司見到了一位女士，她從分公司建立起就加入了…還有一名員工，為了養(yǎng)家糊口，每天工作4個小時，公司按照小時給她計費。這樣既能維持基本生活，也能為社會做出貢獻”。

　　公司的其他員工如何看待這個群體呢？Dorte講了一個小故事。她所在的公司有一個殘疾人，出了向同事問好，從不說話。大家也會向他問好。有一天，他沒有來上班，同事們紛紛問起，他怎么沒來，是不是出了什么問題？Dorte笑著說，“他們是我們生活的一部分”。

　　在回酒店的路上，我們見到一個行人在高興地大聲歌唱。我說，那一定是你們格蘭富的員工。Dorte不假思索地回答道，“因為我們同樣快樂”。