中瑞首席執(zhí)行官圓桌會議在瑞典國家館舉行
瑞典副首相（左）、復(fù)星集團董事長郭廣昌（右）、民企館館長孫軍（中）
騰訊世博媒體聯(lián)盟錢江晚報5月25日消息
本報記者 鐘慧麗
昨天上午，中瑞首席執(zhí)行官圓桌會議在瑞典國家館舉行。中方出席者為民營企業(yè)聯(lián)合館的“活力民企矩陣”，瑞典方除了Volvo集團等大公司外，國王卡爾十六世古斯塔夫及副首相莫德奧洛夫松也親自出席。
雖然有國家元首在臺下壓陣，圓桌會議還是顯得輕松自然。雙方企業(yè)家討論問題真刀真槍，愛仕達董事長陳合林為了表達觀點還在最后一刻搶了話筒。
副首相舉手要發(fā)言
圓桌會議前歐普照明股份有限公司董事長王耀海拿到了一份投資瑞典的資料，心情很激動：“我在上面看到好幾家跟我們相關(guān)的、做綠色照明的瑞典企業(yè)，他們想到中國來。我們也正想找這樣的合作伙伴！”跟他一樣，專注智能節(jié)能產(chǎn)品的泰豪科技，公司代表李春生也表達了對“清潔能源技術(shù)”的渴望。
而節(jié)能環(huán)保，正是瑞典企業(yè)的長項。這次參加圓桌論壇的Alfa Laval、Envac Centralsug等公司，在水處理、降低碳排放、降低水和能源的消耗、垃圾處理等方面有很多成果。
不過，瑞典清潔能源公司們也有自己的困惑。Envac Centralsug總裁兼首席執(zhí)行官Christer Ojdemark就說，“我們雖然是一家全球性企業(yè)，但仍然是一家創(chuàng)新型小公司。瑞典的3600多家清潔能源企業(yè)，大部分都是小公司。”
Christer Ojdemark說，瑞典的清潔能源公司，有很好的技術(shù)，但大部分企業(yè)只有15-20人。“他們要進入中國市場很困難，他們沒有大規(guī)模制造能力、財務(wù)能力，他們需要中國方面的合作。”
討論了一番“清潔能源”后，主持人提出給觀眾一個提問機會。結(jié)果瑞典副首相莫德奧洛夫松第一個舉手要過了話筒，看來她坐在下面看著中瑞兩方企業(yè)的需求，急了。
“瑞典是個只有900萬人口的小國家，有很多高科技小公司”，副首相說，“而中國市場很大，有很多大企業(yè)在尋找合作伙伴。我們可否組織起一個平臺，讓中瑞企業(yè)家的對話和交流能夠持續(xù)不斷呢？”
果然，圓桌會議結(jié)束后，雙方簽署了一項備忘錄，希望“圓桌會議”成為一項長效機制。
兩國企業(yè)家應(yīng)和合作基礎(chǔ)
改革開放30年，民營企業(yè)群體得以高速成長，這也是昨天中瑞私營企業(yè)家能坐下對話和商談合作的經(jīng)濟基礎(chǔ)。
跟浙江民企吉利集團聯(lián)姻的Volvo汽車，原來就屬于昨天到場的Volvo集團（后來被Volvo集團出售給美國福特）。吉利集團董事長李書福雖沒參加會議，但民企館發(fā)起人、復(fù)星集團董事長郭廣昌首先拿他舉例：“別看李總?cè)伺峙值模种割^粗粗的，可他彈得一手好古箏。中國企業(yè)家身上有許多特質(zhì)如善于學習等，這決定了他們在未來會有更大發(fā)展。”
郭廣昌分析了未來10年中國經(jīng)濟最有興奮點的領(lǐng)域，而這些正是中瑞企業(yè)家廣泛合作的基礎(chǔ)。“品牌的成長、能源和可持續(xù)經(jīng)濟、影響深遠的城市化、金融領(lǐng)域創(chuàng)新等領(lǐng)域，都會有巨大的機會。”郭表示，中國的制造業(yè)基礎(chǔ)已經(jīng)比較完備，未來企業(yè)急需提高的是自己的創(chuàng)新能力和品牌影響力。這些方面，只有900萬人口，卻有許多膾炙人口大品牌的瑞典能帶來許多啟示。郭廣昌的觀點得到了瑞典政府投資促進署署長Per-Erik Sandlund的應(yīng)和，他建議中國企業(yè)，“從產(chǎn)品型經(jīng)濟走向系統(tǒng)型經(jīng)濟，走向價值鏈高端”。
國際化各有困惑
昨天的圓桌會議，來自兩國的企業(yè)家也談起了“國際化的困惑”。
新光集團董事長周曉光用“外向度很高、國際化不夠”來形容自己的飾品產(chǎn)業(yè)。
“義烏是全球最重要的時尚飾品生產(chǎn)交易基地之一，有這類企業(yè)、經(jīng)營戶4000多家，年產(chǎn)值200多億人民幣，產(chǎn)品出口占70%以上。”
“新光在法國、西班牙、美國、迪拜、墨西哥等很多國家和地區(qū)建立了分公司，還跟奧地利的施華洛世奇等企業(yè)建立了長達10多年的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，算是走向國際較早的。”
但“外向度高”和“國際化高”還是有區(qū)別。周曉光說，大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)在業(yè)務(wù)模式、人力資源結(jié)構(gòu)、設(shè)計水準、對全球市場及行業(yè)的影響力等方面，距離真正的國際化還有很大的差距。
1986年開始即進入中國的Alfa Laval公司在國際化方面已經(jīng)實踐多年。總裁兼首席執(zhí)行官Lars Renstrom聽到周曉光的困惑后，很認真地分享了自己在中國市場不同階段的調(diào)整，比如“從高端到中端、從沿海到內(nèi)地等。”通過不斷本土化，Alfa Laval日益加大了自己在中國市場的滲透度，但Lars Renstrom先生也有自己的困惑。
他在隨后接受記者采訪時說“中國的員工和瑞典的很不一樣，在瑞典，人們傾向于被雇用工作，愿意做一份‘工作’。但在你們中國，大部分人更愿意自己開公司，自個兒賺錢，哪怕是開一個小公司。”
“他們創(chuàng)業(yè)的愿望如此強烈，所以保持員工穩(wěn)定性是我們在中國的挑戰(zhàn)。我們通過企業(yè)文化的建立、給員工更大的發(fā)展空間等方式去改善。比如，很多中國員工喜歡到國外工作的機會，我們會給他們這些崗位，讓他們獲得經(jīng)驗和成就感。”
